『 No.123 』カテゴリーの投稿一覧

2020年8月7日宇都宮市東市民活動センターにて、会員13名の参加で、久しぶりに顔を合わせてのリアル例会が行われた。

この例会での私の気づきは、今まで考えなかった「behind コロナ」であった。

皆さん当然売上減等の影響が出ていたところが大半だったが、その中何社かは、今まで通り求人募集をかけたところ、その反応に驚いているという報告であった。

それは、まだ会社には籍があるが、仕事が減って心配だから求職活動を行っている方が目立っているとのこと。また経営者がどうしたら良いかわからず “あたふた” しているからであろうが、会社の雰囲気が悪く、どうも社員同士のいじめも起こっているようだという報告もあった。

女性パート社員を数多く採用しているという経営者は「数か月続いた学校の休校に転換点があったのではないか」と語る。私はその時一つ目の「behind コロナ」を感じた。

中同協副会長の加藤明彦氏の講演の内容を思い出したのである。リーマンショックの時、他社は社員の給料をカットしたりしていたが、加藤氏は、頑張ってそれをせずに乗り切った。ある社員の奥さんが近所の方と話しをしていて、主人の会社が立派な会社であることを実感し、旦那に「よい会社なんだから、がんばらなければいけないよ!」と激励したとの話があった。学校の休校は、気分を落ち込ませてはならない人たちを、直撃していたのだと理解した。

またある経営者は、「コロナも大変だが、米中の戦争が起きないかを心配している。」と言った。先日別の集まりでは「三峡ダムが心配だ。」という経営者がいたことを思い出した。新型コロナは中国の武漢から始まったが、今後の米中の関係や三峡ダムの今後は、2つ目の「behind コロナ」だと思った。

県央支部例会

［文責］八木　仁
（株）シンデン

8月26日に行われた栃木同友会例会の資料を届けるために、益子町に工場を持つ（有）高徳花火工場の飯田社長を訪ねた。

飯田社長が実務にあたっていたが社員の出勤はなかった。新型コロナウイルスの感染拡大防止のため、この夏の花火大会がほとんど中止となったからだ。売り上げは昨対比で9割以上の減少。しかし、雇用調整助成金や様々な助成金と借り入れで雇用を守りながら収支バランスはとれているとのことだった。

飯田氏はこのコロナ禍の影響を受ける前から、秋・冬・春の仕事の在り方をずっと考えてきた。花火に限らず「得意な分野をどう生かせるか」を同友会の例会への参加、よろず相談所などで学びながら模索している。

高徳花火工場の創業は明治29年、今年で124年になる。飯田社長は4代目である。創業時は花火だけで食べていける時代ではなかった。父の代でようやく人を雇用できるようになった。東日本大震災の時には気仙沼市でボランティアの花火をあげた。被災してから49日目大変な状況にもかかわらず、地元の人たちが喜んでくれた。涙を流しながら花火を見上げる人々の姿に、花火の力を感じた。花火には慰霊や疫病退散の意味がある。本来なら今こそ花火が必要だった。そんな本来の花火の持つ意味合いを考える間もなく、あちこちの花火大会の中止が決まったのは3 ～ 4月頃だった。それ以来飯田社長は “おもちゃ花火” に活路を探り国産の手持ち花火を使った「お家で花火」を模索しはじめた。国産の線香花火は見どころが長い、子供たちは誰が一番長く続くか競争を始める。花火の光に浮き上がる笑顔には希望や、優しさが宿るとはいえ「やはり “夏の風物詩” 打上花火を見てもらいたい」。そんな矢先に、運動会の昼花火でつながっていた小中学校のPTAの方たちからオファーがあった。

「子供たちもストレスを抱えて我慢している。予算は少ないが手作りの花火大会を行いたい」PTAの皆さんの思いが、以前からプライベート花火（間近で見ることのできる小さな打上花火大会）をやってみたかった社長とつながった。・・コロナ禍でいくつかの課題もあったが子供たちへの思いで実現に至った。

短い時間ではあったが花火の光の先には浮き上がるみんなの笑顔と歓声がこだましていた。

（有）高徳花火工場　社長　飯田国夫氏

［文責］事務局

※プライベート花火
（有）高徳花火工場　TEL：0285-72-6456

この会は何をする会なのか?付き合いで入った人はそう考える。

この会は「経営を学ぶ」会だ。目的を持って入った人はそう思う。

同友会は自分のことをこういう。「良い会社をつくる会」と。

では「同友会」ってどんな会なのか?

数年前に、牛丼3社のことを調べて例会で報告をした。吉野家、すき家（ゼンショー）、松屋。昔の本もひっくり返してみた。調べて初めてわかったことがある。吉野家は1980年に会社更生法を適用して再建をされていた。創業者の松田瑞穂氏。彼が謀らずも行っていたことが、その後、吉野家を復活させた。その鍵を握っていたのは、過剰とも言えるような社員教育だった。再建を旗振りした安部修仁元社長はアルバイトから正社員になり、会社を再建し、最終的には社長まで上り詰めた。その原動力は吉野家に対する気持ちだった。

東日本大震災で一度途切れた栃木の経営指針をつくる会は再生して今年で7年目になる。試行錯誤の連続で、安定し始めたのは3年前の第5回からだ。第5回から少しずつ変えていったことがある。「自分を知るワーク」を取り入れていったことだ。形は少しずつ変えてきているが、今年もこのワークをやっている。

やっていてわかってきたことは、会社を良くするための学びの本質には「自分を知る」という探求が含まれているということだった。会社を良くするには、経営者が自ら率先して自分のことを知らねばならない。「同友会3つの目的」に謳われていることそのもの。ひたすらに「自分を知る」ために学んでいく。

例会の経営の実践報告はまさに「自分を知る」場だ。自分のやってきたことを振り返り、自分のことを再認識する。報告はアウトプット。それに対するグループ討論、質疑応答は報告者にとってのインプット。学びの王道である。学びの構造としてインプット、アウトプットは一対だ。

「自分」と向き合わねば、たどり着かないところがある。自分と向き合うことこそが本質的に会社を良くする近道だ。人材が大切だと言っても会社は変わらない。会社における第一の人材は社長自身。だから社長が自分を知り大切に育てていかなければ会社は変わらない。社員にどうなって欲しいかもどんな会社にしたいか、からの逆算である。

コロナ禍が始まって半年でわかってきたことがある。

一つは、問題と言われているものの多くは、既に存在した原因の結果であるということ。コロナでは結果が素早く顕著に見えるようになってきただけだということ。

一つは、起きることがケースバイケースで、成功事例を追いかけても、そこには答えはなく、各企業が自分の頭で考えて問題解決しなければならなくなってきているということ。

一つは経営者自身のかかえる個人的問題が企業の問題として現れるということ。

過去に通用したようなどこからか成功事例をもってきてコピーアンドペースト（コピペ）する安直な答えの出し方では、対応できなくなっている。それは、コロナ禍での飲食店の様子を見ると推測がつく。戦略や基礎がなくてただコピペをしている店は苦境に立っている。立ち位置を明確にして方向性があっている会社はそんな状況でもなんとかなっている。今現在は業績＝立ち位置だ。準備ができているものの一部が業績を伸ばし続けている。

準備がきちっとできているのか、小手先ではない方針があるのか、そのための学びをどうやってしていけばいいのか?これから先、経営者に問われていくのはそういったものだ。自分の頭で考えるというのは、他人が真似できない自分だけのオリジナルを作ることになる。表面的に似ていても、自分の意志・考えのあるものはコピペにはならない。そうなるためには「自分」を大切にするしかない。「自分」を大切にするには「自分を知る」ことが早道である。「自分を知る」ということは親子間でもそれぞれがおこなうことなのだ。親がやっているから子がやらなくてもいいとはならないし、子がやっているから親がやらなくても良いということではない。

同友会は「自ら学ぶ会」なのだ。同友会の学び方の一つである「学び方をまなぶ」は子どもである学生・生徒とは違う質の学びを、我々大人はしなければいけないのだ、とわたしたちに教えてくれている。

わたしたちは、「自分を知る」ために、会社を活かすために同友会で学んでいる。

KNOW　YOURSELF !

［文責］専務理事
石綱知進